Enquanto o mercado farmacêutico vive ótimo momento em todo o mundo, a Bayer agoniza em prejuízo, perda de mercado, imagem, corte de pessoal em função da trágica aquisição da Monsanto.
Se uma empresa como a Bayer – alemã, centenária, imensa e que atua em um mercado super acostumado a fusões e aquisições – passa por uma situação dessas, quais os riscos para o empresário tradicional em transações desse tipo?
Trago aqui duas provocações que costumo fazer a empresários considerando sinergias e transações do tipo.
1) Empresas quebram ou chacoalham geralmente quando estão bem.
A Bayer anunciou o negócio em 2016, época em que a ação da empresa estava em seu valor máximo histórico (mais de 5 vezes o valor atual). Vejo em muitas empresas um adicional de testosterona causado pelo sucesso, quando o empresário passa a acreditar no personagem, ou seja, tudo que eu tocar vai virar ouro. O sucesso traz uma certa arrogância que minimiza alguns riscos e cala os necessários portadores de riscos e más notícias.
2) Os slides e planilhas de fusões e aquisições sempre são otimistas...
...Afinal, foram feitos por consultores e executivos que precisam daquela transação. É muito sedutor ouvir que teremos uma redução de 40% no custo com as sinergias e escala, aumento da margem ao eliminar concorrência, ganhos culturais com executivos brilhantes e ganhos tributários... Mas aí vem a realidade. A integração dos sistemas dá pau, as culturas não se entendem, a eficiência tributária não era aquilo tudo, o mercado muda e, o enrosco clássico que afetou a Bayer, aparece aquele passivo oculto, que foi eclipsado pelo otimismo.
Em empresas familiares, há um risco adicional: diante da dificuldade de enfrentar a sucessão, surge alguém (um filho, um executivo, um consultor ou o próprio dono) com a brilhante ideia de juntar-se a outra empresa como forma de evitar o já complexo tema da sucessão, ou seja, a complexidade é elevada ao quadrado.
Tudo isso não é motivo para não fazer, não analisar ou se fechar para oportunidades, mas com muito mais cautela e melhor assessoria do que o que vemos por aí.
Uma boa prática? Ouça consultores e conselhos de pessoas não conflitadas, ou seja, que não ganham nem perdem nada se o negócio sair ou não sair.
The Economist, 07/3/24