A gestão paralisada pelo medo (de desagradar, de dano moral, de GPTW…)

Coloque-se no lugar de um gestor diante de algumas situações nada hipotéticas.

Um subordinado insiste em entregar mal, apesar de todos os recursos disponíveis. Um vendedor deixou de bater meta há meses e parece confortável com isso. Um departamento inteiro virou elefante branco, caro e improdutivo, enquanto a empresa patina.

Situações triviais, que antes eram resolvidas com feedback claro e plano de ação, hoje se transformaram em campo minado. Não falo aqui dos extremos — o chefe ogro que grita ou o “amigão” covarde que diz que está tudo bem e demite sem avisar. O problema está no meio: no gestor disposto a encarar, mas algemado por uma paralisia social, de imagem e jurídica.

No meu contato com empresas, tenho visto essa preocupação cada vez maior. Programas de mentoria e coaching executivo nascem, muitas vezes, anestesiados. A empresa contrata um consultor para ajudar o executivo a melhorar, mas não tem coragem de dizer a ele que precisa melhorar. Quer terceirizar a bronca, mas sem assumir a verdade. Difícil criar transformação real quando a sinceridade é proibida.

O Brasil sempre teve um exagero na proteção da “fragilidade” do trabalhador. O custo disso sempre foi embutido no preço: o funcionário que ganha 10 mil custa 30 mil em encargos e riscos, e todos pagamos a conta, achando que estamos protegidos. O curioso é que, justamente no momento em que a tecnologia exige mais flexibilidade — porque está substituindo funções, profissões inteiras e até setores —, a sociedade escolheu dobrar a aposta na rigidez.

Quando George Orwell escreveu 1984, previu um controle opressor vindo do Estado. Errou nesse ponto. O que temos hoje é a própria sociedade se policiando e se censurando: celulares gravando tudo, conversas editadas para caber em narrativas, acusações virando espetáculo em redes sociais. A mordaça não veio do governo, mas do nosso convívio diário.

Hoje, tudo pode virar processo, denúncia, cancelamento. Oriento meus mentorados a partirem do princípio de que 100% de suas conversas são gravadas, e como lidar com isso; a necessidade de gerir e liderar convivendo com a gravação.

Nesse cenário, a pauta da inclusão merece atenção especial. Toda semana, ouço algum gestor desabafando seu medo de apontar qualquer "imperfeição" a um subordinado identificado com alguma minoria. Diversidade é avanço civilizatório e deve continuar, mas inclusão real não significa blindagem seletiva. Um profissional de qualquer minoria precisa estar sujeito às mesmas regras que os demais — inclusive ser cobrado, ter que melhorar e, se necessário, ser desligado. O contrário disso não é inclusão: é paternalismo. E paternalismo não fortalece ninguém, só mina a credibilidade do próprio discurso de diversidade.

E há ainda o medo econômico: perder selos de “melhor empresa para trabalhar” porque alguém se sentiu pressionado a bater meta. A lógica é simples: melhor sorrir para a pesquisa de clima do que assumir a verdade. Esses selos têm muito valor, mas valem de verdade quando são acompanhados de bons resultados financeiros, afinal, acredito na lógica: funcionário satisfeito faz clientes satisfeitos e, portanto, acionistas satisfeitos. O prêmio deve ser para esse equilíbrio.

Nesse ambiente, o dono continua respondendo por tudo, mas sem poder de decisão. E o gestor, que deveria conduzir a equipe, trabalha de colete à prova de processo.

Não há receita mágica, mas há alguns pontos de reflexão:

• Blindagem interna contra o pânico. Risco zero não existe. Processos e denúncias farão parte da vida corporativa. A diferença está em como a empresa reage. Se cada denúncia vira espetáculo interno, nenhum gestor terá coragem de agir. É preciso criar um ambiente em que um certo risco é aceito e está no preço, em que canais internos não virem uma inquisição. Os gestores precisam se sentir mais protegidos e acolhidos.

  
  

• Saber o que se quer. É a metáfora do “vida de casado ou vida de solteiro”. Se a empresa quer crescer, precisa assumir que crescimento exige cobrança, metas e reciclagem de pessoas. Isso é incompatível com a ilusão do parque de diversões corporativo, onde todos são amigos e nada dói. Não dá para querer os dois mundos ao mesmo tempo. Nesse balanço funcionário / cliente / acionista, o que a empresa quer?

  
  

• Suporte radical aos gestores. Gerenciar sempre foi complexo, mas hoje virou quase um esporte radical. O gestor está sob pressão de resultado, mas sem poder falar em resultado. Precisa dar feedback, mas não pode “soar duro”. Corre risco de imagem a cada conversa. Nesse cenário, treinamento, mentoria, apoio jurídico e suporte emocional não são luxo: são a única forma de manter gente capaz no comando.

  
  

• Redução da subjetividade É cada vez mais importante reduzir a subjetividade da gestão. Planejamento claro, metas objetivas e processos regulares de revisão e avaliação não são luxo, são condição de sobrevivência. Com tantas variáveis intangíveis em jogo — reputação, tecnologia, regulação, clima social —, a gestão precisa se apoiar em mecanismos de clareza e transparência para não se perder no improviso. Esse sempre foi um ponto em que bati forte ao assessorar empresas familiares, onde a lógica da “empresa de dono” tende a distorcer decisões. Mas hoje vale para qualquer organização: sem objetividade, a gestão vira loteria — e a loteria sempre custa caro.

No fim, a questão não é se vamos desagradar. É quem vai pagar a conta da covardia: a empresa, os clientes ou os próprios funcionários. Talvez o problema não seja o excesso de processos, mas a falta de coragem. E coragem, ao contrário do que se vende por aí, não dá para terceirizar.