Teoria básica da empresa familiar completa 40 anos

Resumo: há 40 anos, em Harvard, dois professores criaram a teoria que explica as empresas familiares como um sistema de três círculos: a empresa, a família e o patrimônio. O artigo traz trechos de uma entrevista recente de um dos criadores. 

Gustavo Sette. 16/06/2018

Mamãe acorda e, como está cuidando do neto por uns dias, precisa prepara-lo para ir para a escola. Horas depois, como diretora de marketing da empresa da família, aprova com uma agência a campanha publicitária do próximo semestre. Durante o almoço, assume o papel de esposa incentivando o marido antes de uma apresentação importante. Mais tarde, senta na cadeira do conselho para dar o seu voto sobre um investimento pretendido e, antes de voltar para o lar, participa do Conselho de Família para aprovar o patrocínio dos estudos de um herdeiro, conforme o estatuto da família. Mamãe volta correndo para casa, pois a filha mais nova brigou com o marido e precisa de apoio. No final do dia, todos os papéis e personas se encontram para o jantar.

No mesmo dia, mamãe foi mãe, esposa, acionista, dona de casa, diretora, avó, conselheira da empresa e da família. O fato de a mesma pessoa desempenhar tantos papéis exige que se enxergue a empresa familiar como um sistema.

O Modelo dos 3 Círculos é teoria mais usada e aceita para entender as empresas familiares, e completou recentemente 40 anos. Um de seus criadores, John Davis, deu uma entrevista exclusiva aos integrantes do Family Firm Institute, entidade americana que reúne os principais consultores e pesquisadores de empresas familiares em todo o mundo.

Trago abaixo alguns pontos da entrevista e inicio uma série que buscará resumir a teoria fundamental de entendimento das famílias empresárias. O conhecimento sobre o tema é muito restrito, e o conteúdo disponível em Português, extremamente limitado, de forma que a série pode ser um bom ponto de partida para quem quer entender a complexidade aqui envolvida.

O modelo de 3 círculos é…

Uma estrutura que elucida, de maneira simples, os três grupos interdependentes e sobrepostos que compõem esse sistema, de empresas familiares: família, empresa e patrimônio. Como resultado dessa sobreposição, existem sete grupos de interesse presentes, cada um com suas próprias perspectivas, metas e dinâmicas. A continuidade e os sucesso de empresas familiares depende do funcionamento harmônico desses grupos.

O modelo foi proposto em 1978 em Harvard, por John Davis e Renato Tagiuri, que morreu em 2011, aos 91 anos. Nascido na Itália, fez longa carreira acadêmica e como consultor. John Davis está na ativa e, recentemente, “atravessou a rua” em Cambridge, nos EUA, trocando Harvard pelo MIT.

Nessa entrevista recente, Davis disse que o modelo surgiu entrevistando pessoas de empresas familiares. Era preciso encontrar um jeito de representar o papel de cada entrevistado, seus diferentes interesses, comportamentos e visões de mundo.

A ideia foi usada primeiro como uma estrutura, mas dado o seu forte poder de esclarecimento e a interação entre os círculos, passou a ser usada como um sistema, que inicialmente tinha só a família e a gestão, mas faltava algo. Os entrevistados demonstravam muita preocupação com sucessão e posse, e nesse contexto, o Professor Tagiuri adicionou o 3º círculo, da propriedade.

Para o próprio Davis, o modelo não é perfeito, mas não surgiu até hoje algo mais completo. A governança não aparece. Os consultores, que são fundamentais, também não têm local claro. Há também uma deficiência quando se trata de uma família com muitos negócios e fontes de riqueza, bem como a atuação em atividades de impacto social.

Davis conclui que não dá para imaginar que uma só estrutura possa responder a todas as questões das empresas familiares. Várias tentativas foram feitas para sofisticar o modelo, mas nenhuma delas, até hoje, superou a eficiência e a praticidade dos 3 círculos.

Os sete grupos de interesse

Mamãe do exemplo acima está no grupo 7: ela é dona, familiar e atua na empresa. Vamos entender cada grupo, olhando a representação gráfica dos 3 círculos.

• 1 – familiares que não são sócios e não trabalham na empresa. Mamãe entende bem isso, pois seu filho mais velho é casado e a nora dá trabalho. Ela não trabalha nem é sócia da empresa, mas tem muita influência sobre o filho e, portanto, sobre a família.

• 2 – donos que não são familiares e não atuam na empresa. Mamãe convive no conselho com o representante de um fundo de investimento que possui 20% das ações da empresa.

• 3 – pessoas que atuam na empresa, mas não são donos e nem da família. Mamãe convive todos os dias com os diversos empregados da empresa.

• 4 – familiares que são donos, mas não trabalham na empresa. Um dos irmãos de mamãe herdou uma parte da empresa, mora no exterior e não atua no dia a dia, mas é tão dono quanto mamãe, participa dos conselhos e recebe dividendos.

• 5 – pessoas de fora da família, que têm ações e trabalham na empresa. Mamãe lida diariamente com um diretor comercial que, pelos excelentes resultados e por ser muito assediado pelo mercado, recebeu ações da empresa, e senta no conselho e na diretoria ao lado de mamãe.

• 6 – pessoas da família e que trabalham na empresa, mas não têm ações. O sobrinho de mamãe trabalha na empresa mas não é sócio e nem herdeiro, pois seu pai já faleceu e vendeu as ações quando era vivo.

• 7 – finalmente, a posição multitarefas de mamãe: dona, familiar e executiva.

Posições eternas

Algo interessante no modelo dos 3 círculos é que algumas posições são vitalícias. Tirando os casos em que empregados de baixa projeção são demitidos da empresa, ninguém pode ser removido dos círculos.

Não se exclui um parente desse sistema. Mamãe pode demitir o sobrinho ou mesmo um filho, mas ele continuará indo aos almoços de domingo. E se ele também for excluído do almoço de domingo, pode se tornar um herdeiro problemático e, dependendo das circunstâncias, pode impactar duramente a cultura da empresa.

Cultura é “a forma como as coisas aqui funcionam”, e é desenvolvida pela observação do que os líderes fazem, e não do que falam. Se as pessoas do grupo 3 percebem um tratamento inesperado a um familiar, esteja ele ou não na empresa, logo vem o sentimento: “se é assim com um parente, imagine comigo”. E muita gente boa começa a cair fora. Em outro extremo, caso a família seja muito conivente com um herdeiro incompetente, ou ainda que comete uma fraude, vários sentimentos podem surgir.

Falando mais desse exemplo, suponha que mamãe descobre que seu descendente negociou uma vantagem fraudulenta naquele contrato publicitário. O que fazer? Perdoar, punir em excesso, abafar o caso? O que mamãe decidir terá impacto em todo o sistema, e ela continuará tendo que encarar os parentes, os empregados e até mesmo o fornecedor que participou da fraude.

Escolhas e consequências

Robert Louis Stevenson dizia: “Um dia, todos nos encontraremos para um banquete de consequências”. Portanto, é muito importante entender esse sistema e como as coisas se relacionam. Boa parte do meu trabalho é ajudar as famílias a entender os verdadeiros impactos de suas escolhas, trazendo uma perspectiva desconhecida até mesmo para a grande maioria dos conselheiros de confiança que são ouvidos por famílias empresárias.