Vimos no artigo anterior que as empresas familiares são as estruturas mais presentes e complexas de todo o mundo. Juntas, elas representam cerca de 70% das companhias, da geração de riqueza e empregos do planeta, sendo mais admiradas, mais confiáveis e dando mais resultados que suas concorrentes não familiares, independente da geografia e do setor de atuação. Mas, como na fábula do calcanhar de Aquiles, todos esses diferenciais são testados e, de certa forma, anulados quando chega o momento inevitável a todas elas: a sucessão. A locomotiva que move as empresas familiares para a mudança utiliza um combustível que ninguém até hoje conseguiu parar: o tempo. A pequena mercearia da esquina, o Walmart, a BMW e o Itaú compartilham o mesmo desafio vivido por reis e rainhas, papas, presidentes e políticos de todas as esferas: fazer uma transferência organizada de poder, minimizando conflitos, discórdia, perda de capital, energia e, dependendo do caso, evitando guerras. A sucessão não é um tema tão charmoso quanto abrir uma empresa – basta ver a quantidade de cursos, livros e eventos hoje voltados ao empreendedor que está começando. Ainda que não seja tão farto e divulgado, há um riquíssimo conhecimento criado com o que foi aprendido com os casos de sucesso em empresas familiares. Trarei no texto abaixo uma visão histórica das sucessões em empresas familiares, uma discussão sobre a alarmante taxa de insucesso nessa fase e uma visão introdutória do que já aprendemos que dá certo – e deve ser considerado.
Qual o objetivo de uma sucessão?
O que é “dar certo” e “dar errado” ?
Antes de sair falando que uma sucessão deu certo ou errado, é importante definir o que isso quer dizer. Vamos analisar 3 exemplos:
Exemplo 1: A família vende a empresa por um valor interessante, divide o capital e vive feliz, mas a empresa se foi. Podemos chamar isso de fracasso? Exemplo 2: A família entra numa disputa sem fim pela empresa, briga e perde valor. A empresa continua, mas a ceia de Natal ocorre em casas separadas, com ressentimentos. Podemos chamar isso de sucesso? Exemplo 3: A família, bem resolvida financeiramente e com a empresa em atividade, resolve doar 80% de seu patrimônio para pesquisa relacionada a uma doença. Essa redução de capital pode ser considerada um fracasso?
Em linhas gerais, do ponto de vista financeiro, uma sucessão dá certo quando a riqueza permanece sob poder de seus beneficiários, independente de seu formato. Vendeu a empresa, mas manteve a riqueza? É isso que importa, sob esse ponto de vista.
O fracasso ocorre, portanto, quando a riqueza é removida dos beneficiários de forma involuntária – perdas causadas por crises econômicas, decisões erradas, tributações, oportunidades desperdiçadas, gastos com litígios e outros são eventos que removem ativos de seus donos.
A essa visão puramente financeira, eu gosto de adicionar a harmonia familiar, pois uma família rica e desunida não é exemplo de uma sucessão vencedora.
Não podemos ser ingênuos a ponto de achar que todas as famílias devem ser amigas e que todos os seus integrantes devem confiar, gostar e querer conviver uns com os outros, mas as famílias precisam encontrar uma forma de coexistir com harmonia e deferência, respeitando as suas diferenças. Brigas e separações cobram um preço, mais cedo ou mais tarde.
Isso posto, a definição que eu uso como objetivo nos trabalhos em meus clientes é:
Uma sucessão vencedora é aquela em que a riqueza e a harmonia permanecem com a família.
Essa visão integrada é um dos motivos pelos quais empresas familiares devem sempre ouvir um consultor capaz de olhar todo o sistema – família, indivíduos, empresa e patrimônio. Um bom advogado, contador ou planejador financeiro pode fazer um plano excelente para transferir a riqueza e preservar o patrimônio, porém, como seu trabalho engloba aspectos racionais e numéricos, o fator humano e as relações familiares podem ficar comprometidos, destruindo a harmonia do processo sucessório.
Entendendo a alta mortalidade de empresas familiares.
Os preocupantes números de sobrevivência de empresas familiares na passagem de geração são bastante conhecidos. Em termos estatísticos, os estudiosos dessa área usam o termo 30 – 13 – 03, que explica que 30% das empresas familiares chegam à 2ª geração, 13% chegam à 3ª e apenas 3% seguem em frente. O estudo mais completo e analítico já realizado sobre esse tema está no livro “Preparing Heirs”, de Vic Preisser e Roy Williams. Os autores abrem o trabalho citando um incômodo: existem dezenas de estudos, de diferentes épocas e locais, que concluem que 70% das sucessões dão errado, mas faltava uma pesquisa a respeito das causas disso, o que os levou a um profundo estudo de 3.250 casos de sucessão em empresas familiares.
O que deu errado em 70% dos casos.
O trabalho da dupla de veteranos chegou ao mesmo resultado de diversos outros estudos: 70% das sucessões fracassaram. Os insucessos foram causados pelos seguintes motivos:
60% – Rompimento da unidade familiar.
É o colapso da comunicação e da confiança entre os membros da família. A confiança, nesse caso, não é ligada à integridade ou medo de que o parente vai roubar a sua carteira, mas sim a: • Credibilidade: meus parentes de fato farão o que estão falando? Cumprem o que prometem? • Sinceridade: o que a pessoa fala bate com o que ela sente? Está falando a verdade? Há manipulação, triangulação, fofoca, jogar por trás? • Competência: a pessoa tem capacidade para cumprir a tarefa atribuída?
25% – Fracasso na preparação dos herdeiros.
A preparação de sucessores e do próprio planejamento sucessório são projetos de longo prazo, que começam com os valores passados pelos pais na infância e duram toda a vida. Muitos fundadores passam mais tempo preparando os documentos da sucessão do que as pessoas impactadas por esses documentos. Alguns herdeiros atuarão na empresa da família, outros não. Todos esses papéis e as relações entre eles precisam ser preparados, treinados e planejados, de forma que o fundador possa ir se desligando aos poucos, enquanto uma nova estrutura é treinada e desafiada. A velha prática de adiar ou simplesmente não planejar a sucessão exige que uma estrutura seja formada às pressas, sem preparação.
15% – Todas as outras causas.
Questões legais, tributárias, regulatórias, crises econômicas, avanço dos concorrentes, tecnologia, mudanças no ambiente de negócios, estão todos aqui. Na visão dos autores, o fator mais importante nesse vasto grupo de motivos é a falta de uma missão desenvolvida pela família, um compromisso e uma visão de futuro sobre o que fazer com o capital. Como pudemos ver, a maioria avassaladora dos problemas nas sucessões é causada dentro da família, pela falta de planejamento e de enxergar a sucessão como um projeto que precisa de dedicação, tempo e energia. Agora que vimos o que deu errado, vamos à parte mais nobre da pesquisa: nos 3.250 casos de sucessão analisados, o que os autores viram em comum nos 30% de casos de sucesso?
Por que 30% das sucessões dão certo.
Transições de sucesso, em geral, incluem os seguintes elementos:
Envolvimento total da família (toda a linhagem de herdeiros e seus maridos / esposas)
Garantir que todos sejam ouvidos é mais difícil e mais demorado, mas o estudo afirma, categoricamente, que sempre que os pais tentaram ditar o futuro dos filhos e da empresa, invariavelmente o evento de sua morte trouxe desentendimentos entre os herdeiros, a sensação de injustiça e o ressentimento por não terem sido consultados. O melhor que pode acontecer, segundo os autores, é os herdeiros concordarem em “rachar a conta” financeira e emocional para refazer o testamento e a distribuição da riqueza e dos papéis. Envolver a família não é sinônimo de abrir mão da autoridade, mas sim de informar, ouvir, respeitar e considerar a visão de todos. Em muitos casos, as decisões tomadas são as mesmas que seriam a portas fechadas, mas em um processo que traz legitimidade e aceitação.
Criação de um processo integrado
Com o envolvimento explicado acima, a família trata a sucessão como um projeto, que busca integrar os desejos de cada um em uma solução mais próxima possível de um consenso, que eu gosto de chamar de “visão de futuro”, seguido de um plano de ação e da criação de documentos que tirem esse projeto do campo das ideias.
Investimento no desenvolvimento de competências da família
Ao planejar a sucessão, a família perceberá que ainda não está preparada para construir a sua visão de futuro – não é por outro motivo que um planejamento sucessório exige alguns anos. Nos casos de sucesso, as famílias envolvidas investiram no aprendizado e na prática de competências em temas como comunicação, abertura, confiança, prestação de contas, trabalho em equipe e trabalhar com valores. Em outras palavras, após o planejamento da sucessão, a família deve CONHECER as competências que precisa desenvolver, e o sucesso depende de ações práticas para que essas habilidades sejam aprendidas, praticadas e demonstradas.
E agora, por onde começar?
Um planejamento sucessório é um projeto complexo e demorado, que deve envolver toda a família. Nada disso é possível sem a adesão total e irrestrita do fundador, ou do líder que está no comando. Ele é o chefe e membro mais velho da família, tem a maioria das ações e o controle da empresa, define o destino do dinheiro, é o presidente da empresa e a referência de poder e autoridade sobre todos. O desafio pessoal do fundador é gigantesco. Precisa encarar a própria velhice e mortalidade, abrir mão de uma parte de sua vida que foi muito gratificante, aceitar novas convicções e formas de pensar sobre a sua grande obra, mas assim é a vida. Steve Jobs escreveu frases memoráveis sobre a morte. Uma delas dizia: “A morte é a melhor invenção da vida. É a razão para as mudanças. Limpa o antigo para abrir caminho para o novo”. Para abraçar este novo caminho, é fundamental que o fundador tenha a clareza e o discernimento para planejar algo que nunca teve tempo e muito menos vontade de fazer: a sua saída da empresa.
A mentalidade do fundador é a chave do sucesso
Criar um negócio de sucesso é quase um milagre, que exige algumas características comuns a empreendedores. Os diversos trabalhos que estudam o perfil de empresários de sucesso geralmente trazem, em comum, toques generosos de criatividade, irracionalidade e rebeldia. O problema é que a sucessão exigirá outras competências, além da disposição em encarar a própria mortalidade e abrir mão de algo muito precioso: controle. Fundadores precisam entender também que podem ser geniais na atividade que criaram, mas são novatos em sucessão. Ser bom em uma coisa não credencia o empresário a ser bom em todas as coisas. Todos esses elementos juntos compõem o maior desafio a ser superado pela geração sênior: superar a resistência em aceitar o fato de que planejar a sucessão é um papel fundamental de sua responsabilidade e compromisso com a empresa e com a família, e que a sucessão é um processo que exige tempo, planejamento e participação da geração júnior e da sênior. Infelizmente, muitos fundadores não têm essa consciência e pensam a sucessão de outras formas, cometendo alguns erros vitais à perenidade da empresa e à harmonia familiar:
Esperar demais (ou simplesmente não fazer).
Colocará a empresa e a família em uma situação muito desconfortável, em que o fundador do dia para a noite não está mais presente e é preciso encontrar uma solução para o problema, concorrendo com a complexidade da operação da empresa, com as dores do luto e com as medidas societárias exigidas no momento da morte do fundador.
Fazer um processo confidencial.
É um engano tão comum quanto destruidor de empresas e famílias. A cena da família reunida no escritório de um advogado, para ouvir pela primeira vez o desejo e o testamento de quem acabou de morrer, felizmente é mais comum em livros, óperas e filmes do que na realidade. O problema é que, em muitas famílias, ela foi substituída por algo “menos ruim”, mas que também não funciona. É o próximo item, abaixo:
Criar, sem envolver a família, complexas estruturas patrimoniais e jurídicas.
Holdings, trusts, protocolos, fundações e outros, que visam economizar impostos e manter a harmonia da família. Um consultor legal ou tributário soará muito sedutor prometendo ao fundador “uma estrutura à prova de bala”, mas a história e os tribunais têm mostrado que documentos não resolvem tudo no complexo universo da relação entre família, empresa e dinheiro. Conheci um caso recentemente de uma família multimilionária que enfrentou anos de batalha jurídica e paralisia em função de um quadro, e era uma obra quase banal, e não um Rembrandt de 50 milhões de dólares. A mentalidade do fundador, portanto, definirá as chances de sucesso do projeto sucessório. A partir do momento em que se aceita que a sucessão é um processo, e não um evento, e exige a criação de um projeto que leva pelo menos 5 anos, em que todos devem ser, no mínimo, ouvidos, começam a existir as condições para dar certo.
A sucessão é uma recompensa para o fundador
É possível olhar para a mesma coisa de formas diferentes. Enquanto alguns fundadores enxergam a sucessão como um processo a ser adiado ou como um atestado de velhice e irrelevância, muitos outros enxergam como uma prova final de grandeza, como o desfecho de uma obra. Muitos empresários almejam mais do que a sobrevivência de seu negócio e sua família. Desejam um tipo de imortalidade, criar um legado relevante a ponto de durar após a sua morte. Para quem pensa assim, a sucessão é um projeto empolgante, que traz essa possibilidade. A juventude e a energia empreendedora de jovens sucessores, capacitados e alinhados aos valores da família, pode tornar o negócio criado pelos seus pais ou avós ainda mais poderoso. A sucessão traz novas perspectivas e revitaliza a estratégia da empresa. Enxergar a sucessão dessa forma traz, a muitos fundadores, uma empolgação e satisfação talvez até maiores do que a que sentiram quando montaram o negócio.
Cenas do próximo capítulo: o ponto de partida
O objetivo desse artigo foi mostrar ao leitor a importância de se planejar a sucessão e os riscos de adiar ou, simplesmente, não fazer um plano. Mostramos também que nada disso sairá do papel sem a adesão e o envolvimento pessoal do fundador. Vencidas essas etapas, o que vem a seguir? Esse será o tema do próximo artigo dessa série, em que traremos uma das premissas e diferenciais da nossa abordagem: antes de discutir questões difíceis e conflituosas, a família deve criar a sua visão de futuro, um sonho compartilhado que trará o direcionamento e a energia necessários para a dura tarefa de planejamento.