Rupert Murdoch fez a sucessão mais comum em empresas familiares: nenhuma.

O império continua sendo dele — a frustração, dos filhos.

Aos 94 anos, o empresário decidiu encerrar uma disputa familiar de décadas comprando a participação de três de seus filhos em seu império midiático. Cada um levou 1,1 bilhão de dólares para sair do jogo. O primogênito, Lachlan, ficou com o controle absoluto de tudo — incluindo Fox News, Wall Street Journal e companhia. O movimento garante a linha ideológica e o poder nas mãos de quem sempre foi o favorito do pai.

Parece uma vitória da sucessão? É só mais um exemplo da não sucessão.

Murdoch fez o que 80% dos fundadores fazem: não planejou, não dividiu poder, não construiu harmonia entre os filhos. Apenas decidiu. Escolheu o filho homem mais velho (clichê) e que mais se parece com ele — e esperava que os outros aceitassem com gratidão e palmas. Quando tentou forçar uma mudança no trust sem combinar com ninguém, tomou um “não” da justiça. E aí resolveu como muitos fundadores resolvem: com dinheiro no lugar de diálogo.

Para muitos colegas consultores, é um erro grave. “Ele não pode fazer isso.”

Mas aqui vai a parte desconfortável: a empresa é dele. Ele pode fazer o que quiser — inclusive destruir. Fundadores são como fumantes conscientes: o pulmão é deles.

O que me leva a dizer que o erro mais perigoso não é do fundador — mas sim do sucessor que vive esperando. Esperando uma conversa, um plano estruturado. Aos 40, 50 anos, ainda com a vida congelada na esperança de um desfecho nobre que não vem. Seguindo discursos vazios e ignorando o que realmente importa: o comportamento concreto de quem está no comando.

Esperto foi o irmão que não entrou nessa dança. Não se envolveu na guerra, não fez campanha, não tentou agradar nem confrontar. Construiu sua vida fora da bolha, criou uma trajetória própria — e no fim, pegou o cheque em paz. Saiu com o bolso cheio e a alma leve. Sem carregar o trono, nem os traumas.

O maior desafio que vejo mentorando sucessores é esse: enxergar o jogo real por trás do teatro emocional. O fundador diz mil coisas, mas o que importa é o que ele faz. E quase sempre… não tende a melhorar.

Ouço muito a frase: “meu pai disse que quer muito planejar a sucessão.” E eu costumo responder: então por que ainda não planejou? O que ele já quis de verdade na empresa — e deixou de fazer?

A pergunta que fica é: como se posicionar num cenário que provavelmente não vai mudar?

Se você conhece alguém preso nesse tipo de sucessão que não acontece, talvez valha compartilhar esse texto com ele. Pode ser o empurrão que estava faltando — ou o freio.