A empresa que só funciona com craques não tem gestão

A matéria do Valor acerta no diagnóstico mais desconfortável: cerca de 80% dos executivos C-level não enxergam suas lideranças como impulsionadoras de alta performance sustentável, e a dificuldade real não está só na qualidade das pessoas, mas na tradução da estratégia em ação.

E é justamente aí que o debate fica interessante.

Concordo com o incômodo. Discordo do remédio.

Se a estratégia de uma empresa exige um time de executivos brilhantes para funcionar, essa estratégia já nasce mal desenhada. Ela até pode produzir resultado por um tempo, mas dificilmente escala. Quando a operação depende de exceção, o crescimento vira acidente.

A matéria mostra isso com mais precisão do que a leitura apressada costuma admitir: as principais barreiras não são apenas pessoas medianas, mas falta de clareza sobre prioridades, dificuldade de mobilizar pessoas, desalinhamento entre áreas, resistência interna e baixa disciplina de execução. Em outras palavras, o problema não é só desempenho individual. É arquitetura de gestão.

Empresas gostam de culpar a liderança mediana porque isso preserva a ilusão de que bastaria contratar melhor. Mas contratar melhor é a resposta elegante para um problema que talvez seja estrutural. O mercado não entrega uma fila infinita de gênios. Entrega gente real, com limitações reais, talentos desiguais e atenção disputada por incentivos ruins.

A questão, então, não é como montar um elenco de estrelas. É como construir um sistema que funcione com o profissional que existe, não com o profissional imaginário que a apresentação de PowerPoint prefere.

Isso começa na estratégia. Termina na execução. E passa, no meio, por coisas que quase nunca parecem sofisticadas, mas decidem o jogo: metas claras, prioridades explícitas, performance medida, papéis bem definidos, disciplina de acompanhamento e especialização do trabalho.

É nessa hora que muita empresa falha. Porque o discurso sobre estratégia é sempre bonito. O problema é a passagem da frase para o comportamento. E a passagem do comportamento para o número.

Já vi isso acontecer em vendas. Empresas dependentes de vendedores estrela mudam o modelo: mais gente, tarefas segmentadas, remuneração menos personalista, processo mais previsível. Dói. Especialmente para quem tinha poder na lógica antiga. Mas o crescimento deixa de ser refém de talento raro e passa a ser repetível.

No fundo, a frase mais incômoda não é que o time é mediano. É que a empresa talvez tenha sido desenhada para exigir genialidade onde deveria exigir consistência.

O executivo que reclama que o time é mediano também é mediano. Brilhante é o executivo que consegue fazer algo relevante com o que tem na mão.

A pergunta que sobra é simples, e não costuma agradar: a sua empresa está organizada para extrair resultado de pessoas reais, ou continua esperando que a execução seja salva por uma exceção?